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新國美戰略轉變案例分析

點擊:時間:2018-01-26

 國美宣布與永樂合并,組建成新的國美集團。新國美戰略將從以前的“規模﹑發展﹑效益”調整為“發展﹑效益﹑規模”,更注重效益提升。

    雖然只是順序的差別,但可以看出國美前后戰略的巨大變化。過去的國美,采用的主要是成本領先戰略,即以成本優勢獲取競爭優勢,其核心是企業通過利用一切可能的方式和手段,降低企業的成本,成為市場競爭參與者中的成本最低者,并以低成本為競爭手段獲取競爭優勢。國美在剛開始發展時,在家電流通業內首創新的供銷模式,脫離中間商,與廠家直接接觸,搞包銷制。這一創新的舉動將中間商的成本和利潤從價值鏈中剔除了,節約了自己的采購成本。后來國美又采取增加進貨量﹑按時與供貨企業借款﹑收取適當的上架費用等手段,同時加強其內部管理,這一系列舉措實現了低價,最終節約了消費者的采購成本。

    在此之后,國美率20家空調生產上共同打造“國美金牌空調”這一品牌并將其推向市場,不久推出自有品牌,很明顯是它在利用自身創造的品牌價值及網絡平臺優勢向上游企業滲透,向前整合供應渠道,其實質還是為了降低采購成本,增加渠道利潤。

    早期國美采取的是“扁平化”的營銷方式,通過積極建立起達到有效規模的營銷渠道,利用其規模優勢,來獲取網絡的成本優勢,因此那時的戰略方針,規模是排在第一位的。因為對生產廠家來說,與自己構建銷售網絡相比,依靠像國美這樣規范的渠道網絡成本要低得多。所以早期的國美采取這樣的發展戰略是理想的。但現在,既然新國美已經改變了其戰略,更注重長遠發展,更注重效益提升,那么,成本的領先是遠遠不夠的了,因為同類型的競爭者越來越多,提供的服務也沒有多大差異。如何保住現有的優勢,并最大限度的提高效益呢?現代社會消費者的需求多種多樣,差異化戰略是其必然的選擇。

雖然國美也有過向上游企業定制產品的先例,但明顯只占了很小一部分,新國美應著力于提供更多個性的產品和差異化﹑個性化﹑多元化﹑增值化的服務,而不是讓消費者一提到國美,就只想到低價,促銷活動一完,就忘得一干二凈。當然成本領先戰略也是不能夠放松的,它能夠保證企業以較低的成本維持差異性,從而維持持久而成功的差異化戰略。

國美與永樂合并,是一次成功的橫向整合,對國美來說少了一個有力的競爭對手。這一次合并可以充分利用雙方的資源,降低成本提高整體的協同效益,實現資源的優化配置,發揮更大的規模效益。考慮到國內家電零售市場競爭加劇這一客觀因素,和因此而因導致的逐漸失去的采購成本優勢,新國美不可不考慮的一點就是與上游企業的關系,這是國美多年的發展中以不利的因素,很典型的便是去年的格力事件。要想求得長遠發展,擠壓上游企業的利潤是十分不明智的做法。上游企業是價值鏈中的重要一環,如果擠壓上游企業本已微薄的利潤,只能逼得供應商自建渠道,這是在自己給自己增加競爭者。即使它已經開始試著向上游企業延伸,但生產畢竟不是它的強項。

今年國美又宣布,在家電商品采購價格成本上只加1%的利潤 ,分銷給小城鎮的家電零售店和農村家電零售網點,借此覆蓋目前家電連鎖尚未覆蓋的市場。這一舉動抵制了供應商自建渠道,降低了國美的渠道成本,鞏固了國美作為渠道商的競爭地位。但不可否認的是讓供應商有了更大的壓力和不滿,

事實上現在國美也認識到了這一點,他們稱,合并之后最大的考題就是,如何與制造商一起創造價值,并讓這些價值得到消費者認可。其實在合并之后,國美給供應商的壓力更大,因為更強大的企業可能擁有更多的話語權。因此可以說,國美的這一表態是有利于它與供應商關系的改善和長遠發展的。

另一方面,新國美應注意到的是,雖然國美多年來一直采取成本領先戰略,但從今年前三季度的報表看來,執行的情況并不樂觀。今年前三季度的報告顯示出的一個突出問題就是,行銷和管理費用的大幅增加。這與開店速度加快有關,也與零售企業網點多﹑門點多﹑人員多﹑管理環節多﹑信息量大有關,但同時也暴露了國美的管理水平不高﹑管理能力不夠精細的問題。因此,新國美應特別注重內部管理的問題,特別是從內部節約成本的問題。

新國美的戰略轉變無疑是成功的,但這一戰略能否被貫徹執行下去,并長久的完善和建設,才是新國美發展的重要問題。

 

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